Décider est bien l’une des actions identifiée comme étant intimement liée à la gouvernance : « C’est le chef qui décide ! »
Dirigeants et managers ne sont bien sûr pas les seuls à décider, puisque chaque personne est appelée à se gouverner elle-même, si elle en a les capacités, et donc à prendre des décisions tout au long de la journée.
Parmi les synonymes de décider, Larousse nous propose le mot choisir. Choisir ! Ce mot souvent associé à celui de « renoncer », depuis que l’adage, souvent attribué à André Gide, nous dit que « choisir, c’est renoncer ».
Mais si choisir est synonyme de décider, quel crédit peut-on accorder au philosophe contemporain Charles Pépin, lorsqu’il affirme – et il n’est pas le seul – que « décider, c’est bien plus que choisir » ?
Dans les travaux d’un certain nombre de chercheurs, la décision n’est pas tant une action qu’un processus dans lequel le choix n’est qu’une étape.
Herbert Simon, par exemple, modélise le processus de décision de la manière suivante :
- La dissonance que nous éprouvons entre une réalité que nous percevons et la réalité que nous voulons lui substituer, stimule notre intérêt pour…
- Acquérir une intelligence de la situation, notamment en recherchant des informations pour mieux la comprendre, la maîtriser
- Puis nous passons à une phase de modélisation ou conception dont l’objectif est de générer des options de solutions pour tendre vers la réalité voulue, réduire ou supprimer cette dissonance. Au cours de cette phase, nous en appelons à notre expérience, notre intuition, des conseils, notre créativité, et même de l’expérimentation des premières options.
- Enfin, et pour autant que nous ayons mis en place des critères nous permettant d’évaluer les différentes options, nous en arrivons au choix de l’option.
Henri Mintzberg y ajoute une phase qui est celle de l’implantation, c’est-à-dire la mise en œuvre de l’option retenue. Et, si l’on reprend l’évolution de la norme Qualité ISO 9000, on sera bien inspiré de compléter le processus par une évaluation de la solution mise en place, en vue de la valider ou de l’améliorer.
Ce modèle Intelligence – Modélisation – Choix nous aide à comprendre ce qui se joue lorsque nous prenons une décision délicate, et les écueils de l’indécision ou ceux de la mauvaise décision. Pour n’en citer que quelques-uns…
- Une perception erronée de la réalité, ou une réalité voulue trop floue
- Une intelligence trop partielle de la situation par manque d’information ou par tous les biais cognitifs que nous connaissons
- Une conception trop pauvre, notamment lorsque nous favorisons d’entrée de jeu une option qui nous semble évidente
- L’absence de critères clairement identifiés qui conduisent à l’hésitation chronique, ou une priorisation des critères désadaptée
- Une implantation précoce ou tardive, mise en œuvre alors que le contexte a changé significativement.
- Et tant d’autres pièges
Herbert Simon invite les décideurs à recourir à la rationalité limitée pour prendre les décisions qui comportent une certaine dose de complexité. C’est-à-dire à accepter que les décisions ne soient pas le fruit d’un « 100% rationnel », car
- Soit il est utopique d’espérer recueillir tous les paramètres, toutes les informations pour prendre LA meilleure décision
- Soit cela demanderait trop de temps et/ou d’argent
Il privilégie la prise de décisions satisfaisantes à la recherche de décisions optimales, en ce qu’elles garantissent qu’une décision soit prise. Et pour cela, il préconise que le processus précédemment décrit supporte des boucles itératives, plutôt que la succession linéaire des étapes.
Laissons à Theodore Roosevelt le mot de la fin : « Dans toute décision, la meilleure chose que vous puissiez faire est ce qui est correct, la deuxième meilleure chose est ce qui est incorrect et la pire chose est de ne rien faire. »
Source d’inspiration : SI et Management