Le coach (C) connaissait déjà Kevin pour l’avoir accompagné dans sa recherche d’emploi. Un coaching qui avait porté ses fruits puisque Kevin avait décroché un contrat de directeur des achats.
Le coach : Bravo Kevin pour votre embauche. Votre persévérance a payé ! Vous m’appeliez pour autre chose ?
Kevin : Oui ! J’aimerais bien un accompagnement pour ma prise de fonction, histoire de mettre toutes les chances de mon côté…
Le coach : OK. Regardons cela et mettons des indicateurs de succès sur les objectifs de ce coaching…
Kevin ne répondit que quelques semaines plus tard. Il souhaitait éviter que son patron ait des doutes sur une nouvelle recrue qui a besoin d’un coaching pour démarrer. Quelques mois passèrent, la période d’essai fut dépassée. Kevin reprit attache avec le coach et finit par contractualiser.
Le coach : Puisque le coaching est financé par l’entreprise, il me paraît nécessaire que votre patron soit présent lors d’une séance tripartite de démarrage
Kevin : Vous m’en aviez parlé. Mon patron est d’accord pour ce coaching, mais il n’a pas de souhait pour participer à cette séance. Nous pouvons démarrer au plus vite.
Le coach : … D’accord, eh bien fixons des dates…
Les deux premières séances se déroulèrent dans un cadre de confiance et d’engagement. Cependant, après la 2ème séance, Kevin revint vers le coach.
Kevin : Finalement, mon patron sollicite une séance tripartite pour valider les objectifs.
Le coach : … Tiens ? Pourtant vous m’aviez dit que…
Kevin : Oui, en effet. Il a changé d’avis. Rien de bien important.
Le coach : OK. Prenons date alors.
Au cours de cette tripartite, le coach comprend peu à peu que le patron n’a pas l’air informé des 2 séances déroulées. Pour éviter de mettre Kevin en porte-à-faux, il n’en parle pas non plus. La séance se conclut sur un nouvel objectif amené par le patron : l’assertivité et la proactivité de Kevin vis-à-vis de ses interlocuteurs en interne de l’entreprise.
Le coach note ce nouvel objectif. Le contrat est censé démarrer avec 5 séances dans les jours qui viennent. Le coach se dit qu’il aimerait bien aborder cette situation en supervision.
Bien lui en a pris. Au cours de la supervision collective qu’il affectionne, il prend conscience que l’alliance et l’histoire tissée entre Kevin et lui ont masqué un trait de personnalité de Kevin : sa crainte de dire explicitement les choses qui le dérangent. Le superviseur met le doigt sur ce phénomène entre Kevin et le coach à propos du patron, entre Kevin et le patron à propos du contrat, et entre Kevin et les collaborateurs à propos de l’activité. Ce sujet revient comme un objectif identifié par le patron : être assertif et proactif.
Le coach décide, à l’issue de cette supervision, de confronter Kevin sur le processus qui a généré ce contrat ambigu. Il voit aussi le danger – pour lui et pour Kevin – de ne pas être au clair avec le patron et regardera avec Kevin comment et jusqu’où mettre le patron au courant de l’histoire de ce contrat. Ceci pour éviter les non-dits qui sont des sources latentes d’interprétations et de conflits inutiles.
Finalement, Kevin avait amené dans la relation avec son coach la difficulté même pour laquelle son patron souhaitait le faire travailler. Et le coach s’était laissé embarquer dans le processus. Une belle invitation à nous demander, coachs comme managers : la relation que je vis avec l’autre, que me dit-elle de sa façon d’être en relation ?
