Nous entendons parfois des équipes de terrain surprises, voire choquées que leurs managers ou leurs patrons ne connaissent rien au métier de leur entreprise. « Comment voulez-vous qu’ils prennent de bonnes décisions ou qu’ils nous comprennent, ils n’ont jamais travaillé dans nos ateliers. Ils viennent d’une entreprise qui n’a rien à voir. »
Faut-il « être du métier » pour manager les équipes opérationnelles, voire l’entreprise ? C’était autrefois comme une évidence, une règle. Peut-être parce que nombre d’entreprises démarraient par un petit atelier ou dans un garage, avec un artisan, un inventeur ou un passionné qui produisait lui-même le bien ou le service qu’il vendait. Puis, le succès aidant, l’entreprise grandissait et le métier se transmettait aux nouvelles recrues par les anciens qui grimpaient dans la hiérarchie en construction.
Combien de chefs d’équipes, de contremaîtres, de responsables d’atelier, de directeurs d’usines ont « grimpé » l’échelle sociale grâce à leur expertise récompensée par la promotion interne verticale ?
Si le système a pu fonctionner et fonctionne encore ici ou là, il comporte quelques risques qu’il convient de mesurer. Mener une équipe, un atelier, une usine, une entreprise, ce n’est pas le même métier que produire, réaliser, exécuter. Pour autant, c’est un véritable métier : celui de diriger. L’un n’empêche pas l’autre, mais l’un n’implique pas l’autre non plus. On a vu tant de chefaillons qui connaissent parfaitement le métier, la technique opérationnelle, mais sont incapables de fédérer, de motiver, ou d’organiser. Cela s’apprend, dira-t-on. Certes, mais comme pour l’art du métier de l’entreprise, les prédispositions, le goût pour le métier, l’envie d’exercer (, …) sont des gages de succès.
Il arrive même que l’expertise métier soit une menace, voire un frein à l’innovation. N’a-t-on pas entendu maintes fois des spécialistes dirent « Ça fait 30 ans qu’on fait comme ça. Vous n’allez pas m’apprendre le métier ! ».
Un autre piège, niché dans l’expertise métier pour l’expert devenu manager, consiste à rester « les mains dans le cambouis ». C’est-à-dire consacrer une partie non négligeable de son temps à aider ses collaborateurs pour le réglage d’une machine, la construction d’un tableau Excel, la correction d’un contrat, … Non pas dans un but de formation, mais juste pour gagner du temps. Ce piège est insidieux car ce manager reste un sachant du métier, donc il peut décoincer une situation ou en accélérer l’aboutissement. Parfois même il y prend plaisir, sous couvert ne pas perdre la main : « on ne sait jamais, ça peut servir, pour dépanner ». Cela a même quelque chose de rassurant : s’être senti utile, avoir joué l’entraide, avoir démontré sa compétence, avoir gagné une heure.
Mais justement, ce temps consacré à faire le job du collaborateur, à quelle tâche managériale a-t-il été « volé » ? A l’organisation de l’activité ? A l’écoute d’un collaborateur ? A celle d’un client interne ? Ou d’un client externe ? A l’anticipation d’une situation de crise ? A la résolution d’un problème ? A la montée en compétence d’Untel ? Au reporting vers la direction générale ? A la cohésion au sein de son service ou avec les autres services ? A l’innovation ? A la réflexion sur sa propre organisation ? …
Y a-t-il un seul manager qui puisse dire à la fin de la journée, de la semaine ou du mois qu’il a fait toutes ses actions ? Certes non ! Sinon, qu’il remette en cause son champ de vision.
Le manager qui ne vient pas du sérail, qui n’a pas autant – voire pas du tout – d’expertise dans le métier de ses propres collaborateurs, ne craint nullement de se laisser piéger à faire leur job, ne serait-ce qu’une heure ! Il consacrera donc son temps à faire le sien et à résoudre les problèmes avec ses collaborateurs et non à leur place.
Et ce faisant, il peut au passage apprendre le métier à leur contact, en se limitant à ce qu’il a besoin de savoir.
Managers, dirigeants, concentrez-vous sur votre job et faites en sorte que vos collaborateurs fassent le leur.