Un chef d’entreprise de TPE[1] me racontait dernièrement avoir repris une affaire depuis peu et avancer pas à pas dans le management de l’équipe. Pas simple de franchir le pas d’une activité salariée d’expertise vers celle de patron, bien que dans le même secteur d’activité. Pour autant, il s’y prit plutôt bien.
Dans les premiers temps, en doublon avec M. X le cédant, il s’installa dans une phase d’observation de l’équipe et de son organisation, tout en étant disponible à chacun et sans remettre en cause l’existant. Puisque cela fonctionne depuis des années, pourquoi imposer une organisation différente ?
Très vite cependant, il put constater que le patron conservait beaucoup de tâches et décisions à faible enjeu, qu’il aurait pu confier à des collaborateurs. Ces derniers ne s’en offusquaient pas : « Ah pour cela, il faut voir M. X » ou encore « C’est M. X qui décide de ces choses-là » et même « Nous en avons parlé et nous attendons la décision de M. X ». Bien sûr, M. X avait été relancé, mais il était très occupé ! « Et pour cause ! » se dit le jeune repreneur, attendant patiemment le départ de M. X.
Il rédigea pour lui-même un rapport d’étonnement, consignant au fil de l’eau ses remarques, découvertes et critiques de la façon de gérer l’entreprise, prenant pour comparaison ce qu’il avait connu précédemment. Il y ajouta ses propres idées sur la question, car il n’avait pas quitté son précédent employeur par hasard.
Dans les jours qui suivirent le départ de M. X, il rencontra individuellement ses collaborateurs pour entendre ce qui leur semblait utile de conserver, d’améliorer, de supprimer et de mettre en place pour un fonctionnement plaisant et efficace. De bonnes idées émergèrent, dont la plupart correspondaient à son rapport d’étonnement resté secret.
Les locaux furent rafraîchis, selon le goût des collaborateurs et le budget déterminé ; les règles de vie dans l’entreprise furent clarifiées à partir des attentes des salariés et les besoins de l’entreprise ; les fonctions des uns et des autres furent ajustées sans grand bouleversement pour fluidifier certains circuits ; des délégations furent accordées pour insuffler ce qu’il faut d’autonomie. Tout le monde était ravi et rassuré. L’ambiance était détendue, conviviale et efficace.
Après les 100 jours de grâce, une employée a commencé à accuser quelques retards, avec des explications suspectes. Puis un autre se plaignit à demi-mots de la charge de travail. Un autre encore « se mit » en arrêt maladie. Tant et si bien que ce qui semblait mieux fonctionner se grippa. La tension commença de monter et le jeune patron s’emporta : « Je ne comprends pas ! J’essaie d’améliorer vos conditions de travail ! Regardez, je vous ai refait des bureaux tout neufs. J’ai réaménagé vos fonctions ! Qu’est-ce qui ne va pas ? ». La réponse fut glaçante : « En fait, vous essayez de nous acheter ! C’est ça ? ». « Mais pas du tout !! » put tout juste articuler le boss médusé.
Et pourtant… Bien que l’expression du salarié paraisse irrespectueuse voire choquante, la relation entre un patron et le personnel, entre une entreprise et ses salariés, entre un client et un fournisseur est un commerce (au sens étymologique), un échange entre deux personnes. Chacune détient ce que l’autre convoite et la transaction permettra à chacun de satisfaire un besoin. L’argent n’est qu’une modalité conventionnelle pour remplacer ce que l’un ne pourrait fournir aux termes des discussions. Ces discussions, les négociations, se concrétisent par un contrat où les parties s’entendent sur les natures, les quantités et le délai de l’échange. Ce n’est donc pas choquant, pour un patron, d’acheter le travail du collaborateur, ni pour ce dernier de le vendre à son patron. On peut seulement espérer que cette relation commerciale ne soit pas le seul but de la relation dans l’entreprise. Car nous touchons ici la dimension objective du travail. Il existe aussi une dimension subjective du travail : lorsque le collaborateur travaille, il est lui-même « travaillé », il se réalise, il se développe, il grandit. Cette dimension est au cœur du management respectueux des personnes. Tout autant que la 3ème : la dimension collective du travail. Nul ne travaille seul et pour lui-même. Nous travaillons tous en relation avec d’autres et pour d’autres.
En réalité, ce qui est choquant dans la phrase de l’employé, c’est le raccourci « vous essayez de nous acheter » alors que le patron, l’entreprise, le client achètent le fruit du travail. L’employé n’est pas la « marchandise ». Il n’est même pas simplement la ressource. Il possède des ressources pour créer le produit ou le service. Il transforme, il crée.
[1] TPE : Très Petite Entreprise, définissant une entreprise de moins de 10 salariés avec un chiffre d’affaires annuel inférieur à 2 millions d’euros