La directrice générale (DG) avait appelé au secours, en se demandant s’il n’était pas déjà trop tard. Le coach (C) la rassura d’un : « Le pire n’est jamais certain. »
DG : J’ai recruté Amélie il y a un an pour intégrer notre centre de profit. Sur le papier, elle cochait toutes les cases : expérience, vision, stratégie, management humain… Tout semblait parfait. Elle correspondait à l’ADN de notre entreprise et de notre site de 20 personnes. Pourtant, après un démarrage prometteur et une stratégie clairement annoncée, rien n’a suivi. Ou les équipes n’ont pas suivi, ou bien Amélie n’a pas réussi à la mettre en place. Depuis neuf mois, la stratégie est à l’arrêt pendant que les concurrents avancent et nous on perd des marchés et du chiffre. Aujourd’hui, je m’en veux un peu de l’avoir débauchée de son poste pour la faire venir.
C : Et donc ? Avez-vous pris une décision ?
DG : Oui. D’un commun accord, Amélie s’en va et nous la remplaçons. Ce qui me trouble, c’est que son prédécesseur était beaucoup trop directif. Sa devise semblait être : « Diviser pour mieux régner. » Les équipes s’en plaignaient, mais les choses avançaient. Un an plus tard, le commerce et la production sont toujours en conflit. Et cela devient insupportable.
C : Et probablement contreproductif ?
DG : Bien sûr ! d’ailleurs, j’aimerais que vous nous aidiez à reconstruire la cohésion de l’équipe, et …
C : Quelle équipe ?
DG : Je veux dire le site. 20 personnes, c’est une équipe, non ?
C : Si vous le dites ! Cohésion de l’ensemble des collaborateurs donc, et… je vous ai coupé, pardonnez-moi.
DG : Oui… euh.. et alignement sur la stratégie pour le site, car la réticence s’est manifestement installée…
C : …puisque rien ne bouge depuis l’annonce de la nouvelle stratégie, il y a 9 mois.
DG : C’est tout à fait ça.
Le coach propose alors d’interviewer l’ensemble des collaborateurs afin de recueillir leurs perceptions. Objectifs : lancer le changement, créer l’alliance avec chacun et identifier le chemin à parcourir. La DG accepte.
Deux semaines plus tard, les retours vont dans le sens de la DG : la situation est préoccupante, mais loin d’être irrémédiable. Entre-temps, le successeur d’Amélie a été recruté.
DG : Je suis contente. Le profil de notre nouveau responsable me plaît : humain et orienté résultats, collaboratif et capable de décider.
C : Que devient Amélie dans tout cela ? La date de son départ ne me parait pas claire…
DG : Nous pensions la garder quelque temps, le temps qu’elle rebondisse Elle a repris le commerce en main puisque les commerciaux rechignent à faire du phoning et elle a obtenu des résultats rapides.
C : Quelque temps ? C’est-à-dire ?
DG : Je ne sais pas… quelques semaines, … quelques mois… Pas plus. Elle pourrait accompagner son successeur.
C : Donc elle assisterait à sa réussite… ou à son échec.
DG : Vu comme ça…
C : Mettez-vous à sa place de subordonnée de son successeur. S’il échoue, que pensera-elle ?
DG : Elle pourrait penser : « Vous voyez, ce n’était pas si simple. »
C : Et s’il réussit ?
DG : « Pourquoi a-t-il réussi là où j’ai échoué ? »
C : Maintenant, mettez-vous dans la peau des commerciaux. Leur ancienne responsable devient leur collègue. Que se passe-t-il si la stratégie commence enfin à fonctionner ?
DG : Ils risquent de ne pas vouloir lui donner raison et de rester sur leurs positions d’inaction.
C : Alors, quelle est votre meilleure façon de donner toutes ses chances au nouveau ?
DG : Amélie ne doit pas rester.
C : Pourtant, cela semble vous gêner.
DG : Oui. Elle n’a pas démérité. Elle a fait de son mieux.
C : Peut-être que la question n’est pas de savoir quand elle partira, mais comment lui permettre de partir rapidement dans les meilleures conditions, pour elle comme pour l’entreprise.
DG : Je n’avais pas vu les choses sous cet angle, mais maintenant que j’y réfléchis…
