Quel salarié n’a pas connu au moins un mauvais manager ? Celui dont les collaborateurs se plaignent, celui qu’ils craignent, à qui ils n’osent parfois plus s’adresser, de peur de se faire éjecter (« Débrouillez-vous, je n’ai pas que ça à faire ! »), moquer (« Vous ne savez même pas faire cela ? Je n’en reviens pas ! »), voire insulter (« Mais de quelle armée de bras cassés j’ai hérité ! Bande d’incompétents ! Club d’incapables ! »).
Et d’ailleurs, comment définir un « mauvais » manager ?
Assurément pas par rapport à sa compétence métier. Le « mauvais » manager peut tout à fait être très compétent sur le métier qu’exercent ses collaborateurs. D’ailleurs, encore maintenant, la promotion du meilleur ouvrier de l’atelier vers le poste de chef d’équipe est monnaie courante. « Il est méritant, et il connait bien le métier, donc ce sera un bon manager. En plus il est reconnu par ses pairs. » Et pourtant, il y a de bons ouvriers qui font de mauvais managers. Les coachs en voient tous les jours. La posture managériale est même un thème récurrent en coaching.
Le « mauvais » manager ne se définit pas non plus au regard de son intelligence. Il existe d’éminents majors de promotion de Centrale, HEC, Polytechnique, ESSEC, … qui font de bien piètres managers. Certes, ils peuvent avoir d’excellentes idées, un esprit stratège hors pair, une vision lumineuse. Mais pas forcément la capacité à encadrer les personnes sous leur responsabilité.
Ce n’est pas non plus par son esprit volontaire qu’il se caractérise. Bien souvent, le « mauvais » manager ne fait pas exprès de s’y prendre mal. Parfois même, et sans forcément se l’avouer, il en souffre. Car finalement, il n’obtient pas vraiment ce qu’il veut de ses collaborateurs et l’ambiance n’est pas meilleure pour lui que pour eux.
Soyons positifs et regardons plutôt ce qu’ont les « bons » managers et qui pourrait manquer aux autres.
Bien sûr il y a quelques outils ou bonnes pratiques, que l’on enseigne dans les formations au management, comme par exemple :
- La gestion des priorités, qui consiste d’abord à faire ce pour quoi le manager est payé, plutôt que de filer un coup de main ici ou là et se faire absorber par l’opérationnel. L’opérationnel, c’est ce pour quoi ses collaborateurs sont payés. En cela, le manager doit quitter l’habit d’homme-orchestre pour revêtir celui de chef d’orchestre.
- L’anticipation: puisque les collaborateurs ont la tête dans le guidon pour que l’équipe atteigne ses objectifs, il est nécessaire que le manager regarde plus loin et donne le cap, la direction.
- Le processus de décision qui permet de limiter l’effet « pile ou face » ou d’attendre « Dieu-sait-quoi » avant de choisir la meilleure option, ou à défaut, la moins mauvaise : Poser clairement le problème, identifier les critères de choix, faire émerger les options, évaluer celles-ci, opter pour la plus pertinente, la mettre en œuvre et évaluer le résultat pour l’améliorer.
- Et j’en passe, …
Mais il y a aussi des prédispositions. Ce qui ne s’apprend pas à l’école et qui fait parfois toute la différence : le sens de la relation, le goût des autres, la capacité à faire confiance, le parler vrai, l’humilité, la loyauté, et l’une de mes préférées : la persévérance.
Il y a celles et ceux qui ont ces prédispositions et celles et ceux qui les acquièrent en travaillant sur soi-même.