Convenons que la tendance actuelle du management est de « faire grandir ses collaborateurs ». Les articles, les ouvrages qui traitent du management respectueux des personnes foisonnent et nous enseignent comment faire, quelle posture adopter.
Il y a certes encore des managers pour considérer que leur job principal consiste à s’assurer que les tâches sont correctement planifiées, que l’efficacité se conjugue avec l’efficience, que la rentabilité ne doit rien sacrifier à la satisfaction client.
Mais nous sommes entrés dans l’ère de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (et des entrepreneurs). Les critères pour obtenir le financement des investisseurs passent par le triptyque Environnemental, Social et de Gouvernance (ESG). Les talents sont de moins en moins « recrutés », et choisissent davantage leur job en fonction de la marque employeur, ce marketing construit autour des valeurs et des vertus de l’entreprise.
Mais à vouloir faire du social et de l’humain à tous crins, quel serait le risque d’en faire trop ? Que ceux qui ne jurent que par le rendement et la productivité ne se réjouissent pas trop vite de mon propos. Certes, je ne néglige pas la dimension objective du travail, c’est-à-dire l’objet même de ce que l’on produit, le résultat, le livrable. Mais il existe une dimension subjective du travail, c’est-à-dire celle qui considère que le sujet (la femme, l’homme) se transforme grâce à son travail, s’en nourrit au sens propre comme au sens figuré.
Pour autant, il y a un risque de confondre le « faire grandir » avec une injonction de progression dans la hiérarchie. Elle peut venir de l’employé lui-même, sous la pression sociale, familiale ou personnelle. Elle peut venir du manager, de l’employeur, du législateur. Par une volonté de bien faire qui jouerait de son influence. Par une politique globale qui oublierait de personnaliser l’attention portée à chaque collaborateur. Par une loi qui forcerait des quotas dans des métiers ou des secteurs d’activité atypiques.
Or, quand le « faire grandir » provoque le surinvestissement, voire le burnout, ou tout simplement n’épanouit pas la personne, la question se pose du sens donné à cette expression. Faire grandir, ce n’est pas forcément entrer dans un processus normé de progression au sein de l’entreprise, ni donner des objectifs toujours plus ambitieux. Faire grandir passe avant tout par un discernement coconstruit entre le manager et la personne pour qu’elle découvre, explore, expérimente, et devienne un peu plus chaque jour qui elle est, quel talent particulier est le sien, quelle vocation elle porte en elle.
Finalement, la prétention de « faire grandir » les collaborateurs est-elle juste ? Un jardinier ne fait pas pousser une plante. Il prépare la terre, l’arrose, l’expose à la lumière, la protège parfois. Mais c’est elle qui pousse. Et surtout, il ne demande pas à un pommier de devenir un chêne.
Alors, managers, et si votre responsabilité n’était pas de « faire grandir » vos collaborateurs, mais de créer le terreau qui permettra à chacun de grandir à sa manière, ni plus ni moins ?