Certains coachings de dirigeants ont cette particularité de permettre aux clients de sortir de leur solitude. De fait, le patron a cette singularité que, s’il a plus ou moins de collaborateurs (N-1, N-2, …), il n’a pas de collègue (N) au sein de l’entreprise, pas plus que de N+1. Il n’y a qu’un N°1 ! De là vient ce sentiment d’isolement que les clubs de dirigeants ne parviennent pas toujours à combler, tant certains sujets ne sont pas abordés par pudeur ou par confidentialité. Ainsi ai-je eu à accompagner des boss qui n’avait pas d’autre objectif de d’échanger avec un coach sur des sujets divers et variés relatifs à leur fonction.
L’un des premiers coachings de ce type que j’ai mené avait de quoi perturber ma vision originelle du coaching, que je résume souvent comme une course d’orientation qui part de la situation actuelle pour aller à la situation désirée, en empruntant des étapes non définies à l’avance mais au fur et à mesure, et en direction de l’objectif.
La demande de ce genre de coachings étant assez fréquente, la question s’est posée pour moi, de savoir s’il s’agit bien de coaching. En effet, le conseil n’est-il pas plus adapté à cette sollicitation ?
Que peut donc apporter un coach dans un tel accompagnement ? Et à quoi doit-il être vigilant pour éviter des dommages dans ses interventions avec un tel client ? Telles furent des points de partage avec mon superviseur, avec d’autres coachs, avec mes clients, avec des consultants.
Il m’est apparu que la posture de coach, différente de celle du consultant, permet des bénéfices qui m’ont été confirmés par les clients.
Je commence par m’assurer que le client fait la différence entre le consultant (expert du contenu) et le coach (miroir questionnant du processus).
Puis lorsqu’il évoque ses sujets, je m’intéresse à comprendre et questionner son cadre de référence, c’est-à-dire la « paire de lunettes » à travers laquelle il voit le monde, réagit et interagit avec lui.
Renonçant à mes évidences, je m’efforce de faire dire au client ce qui pose problème pour lui.
Je lui renvoie volontiers ses questions fétiches : « Qu’en pensez-vous ? » ou « Que feriez-vous à ma place ? » l’incitant à réfléchir par lui-même : « Et vous, qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à votre place ? »
Quand il m’arrive de faire une suggestion, c’est pour mieux lui demander comment elle pourrait être transposée, modifiée, améliorée dans son cas personnel ou ce qui la rend inexploitable pour lui.
Je m’attache à voir d’une séance à l’autre, ce qui a été mis en œuvre des engagements pris, et à creuser ce qui ne l’a pas été.
Et je constate souvent que son objectif inavoué (inavouable ?) était sa posture de dirigeant, son leadership, abordé en puzzle.